说明：整个课程所有知识点都将结合华为及代表性企业具体案例进行讲解，课纲中不再一一赘述。

第一部分  研****团队战斗力从何而来   (Day 1 9:00-12:00)

       本章要点：研****团队的战斗力是一个创新型企业的核心****动机，整个企业的动力依赖这台****动机的燃料和强大功率的推动。然而构成这种动力和燃料的成分缺失复杂的，需要系统的进行分析和理解。

       1. 引言：激励的本质是什么？人为什么需要激励？哪些因素对研****激励至关重要？为什么？

       2. 课堂研讨：日常的研****管理中，你忽视了什么？你困惑什么？你希望什么？

       3. 华为3000壮士“黄沙百战穿金甲，不破楼兰终不还“的誓言说明了什么？

       4. 华为为什么要****电路板和机票作为“特殊奖金”？

       5. 华为的方法可以学习吗？不同规模和类型的企业应如何借鉴？

       6. 研****激励的难点与重点在哪里？

       7. 华为的超级战队模型（文化、机制、团队、激励）

       8. 管理作为科学与艺术的结合，华为的实践中尤为凸显，如何理解？

第二部分  文化是研****团队构建的基石   (Day 1 13:30-15:30)

       本章要点：激励是内生性的驱动力，必须引导员工自我激励才是激励的最高境界。而文化价值观的塑造和推动，在华为的研****团队管理中起到了重要的基础作用，必须重视和理解。

       1. 什么是企业文化和团队文化？

       2. 文化是怎样起作用的，它作用于团队激励的原理和机制是什么？

       3. 华为是什么样的文化？华为不是狼文化那么简单，你需要重新认识华为文化

       4. 以奋斗者为本，和以人为本有区别吗？意味着什么？

       5. 华为基本法起到了什么作用？对研****的管理有帮助吗？

       6. 华为的文化刚性——文化价值观的一票否决问题

       7. 带你解读哪些华为研****人奉为圭皋的核心价值观

           7.1 华为如何看待文化、员工、价值、财富之间的关系

           7.2 华为如何看待员工自身****展、企业与员工的关系，以及员工与家庭、国家的关系

           7.3 以市场为导向，以用户为中心

           7.4 长期艰苦奋斗，以奋斗者为本

           7.5 批判与自我批判

           7.4 那些萦绕在华为研****人心中的文化要点

           7.5 各级管理者在文化这件事上责任与内容是什么？

 第三部分  华为的组织流程如何配合文化落地，如何激励团队   (Day 1 15:30-17:00)

       本章要点：文化再好，必须有方法去落地，华为的研****组织与流程设计有力的做到了这一点。只知华为研****流程的规范性，是远远不够的。必须深刻认识华为在这方面是如何观测文化导向，以及如何保障体系的落地的。

       1. 组织保障

           1.1 华为以什么样的组织方式来驱动研****？研****组织与其它组织的关系是如何的？

           1.2 华为如何解决跨部门协作问题？华为的“重量级团队”是指什么？如何****挥作用？

           1.3 产品与平台、技术研****组织，分别如何运作？关系如何？

       2. 清晰高效的决策机制

           2.1 联席决策提升决策效率，降低决策风险

           2.2 清晰定义的决策点及决策依据

           2.3 技术决策于管理（业务）决策相区分

           2.4 如何在机制上实现“让听得见炮火的人来呼唤炮火”

      (Day 2 9:00-12:00)

       3. 华为研****流程体系的保障作用

           3.1 通过IPD体系架构构建整个研****运作的市场导向的价值观

           3.2 通过逐层的战略解码，实现纵向与横向的策略对齐，避免各自为政

           3.3 结构化的产品开****流程保证角色职责的落实

           3.4 跨部门端到端的流程，保障跨部门的配合

           3.5 明确的入口、出口条件，落实责任分工

           3.6 对流程负责，避免经验主义的影响

           3.7 Buy In的原则以及流程设计观测的思想

       4. 研****执行的监督机制的保障

           4.1 多级项目管理，保障复杂项目的层层分解和落地

           4.2 独立的QA设置，建立流程执行有教练、有医生、有警察的多位一体的监督机制

       5. 通过底层群众运动，实现员工能力训练与理念传承

           5.1 通过QCC活动训练结构化流程意识和问题解决技能

           5.2 通过“民主生活会”进行文化传道

           5.3 通过高频的团建活动促进团队凝聚

       6. 干部的培养和选拔机制

           6.1 华为的继任者制度

           6.2 如何克服老员工的惰性？

           6.3 如何避免“占山为王、诸侯割据”

第四部分  适合研****工作特性的绩效管理与评价模式   (Day 2 13:30-15:30)

       本章要点：华为的绩效管理体系，或者更确切的说是价值评估与分配体系，是文化、流程落地的重要保证于反馈机制。由于多数学习者都已清除绩效管理的一般流程，这里就不再重复了。这个课程重点讲解华为绩效管理模式中哪些重点与难点的部分。

       1. 研****绩效管理难在何处？研****绩效管理的独特性

       2. 如何正确理解绩效管理——很多公司把考核太当回事儿了？

       3. 绩效管理的本质是价值的评价与分配闭环机制？

       4. 基于KPI的研****组织绩效与基于PBC的个人绩效管理机制

       5. 华为研****组织绩效的管理原则与过程

       6. 华为对高层、中层、基层人员的绩效评价方式有何差异？对管理者和员工的评价有何异同？

       7. 华为的PBC方法与KPI有何异同？

       8. 华为高度重视绩效管理中主管的作用。

       9. 绩效评价结果在多种机制中的综合运用

第五部分  华为研****激励的多种手段与运用   (Day 2 15:30-17:00)

       1. 华为的物质激励的方式

           1.1 短期激励（即时激励）

           1.2 中期激励（年度激励）

           1.3 专项激励（专利、特殊贡献、团队激励等）

           1.4 长期激励（期权、股票等）

       2. 非物质激励是华为使用的更多、更重要和更广泛的方式。公司愿景和团队愿景，你会为团队设立愿景吗？

           2.1 目标激励

           2.2 环境激励

           2.3 授权管理与激励

           2.4 信任与荣誉的激励

           2.5 工作设计激励（更多的****展机会与空间）

           2.6 轮岗激励

           2.7 强化激励（VS.习得性无助感）

           2.8 如何保护员工的积极性

           2.9 公平与激励——客观公平存在吗？如何在实际管理中应用这一激励手段？

课程总结    

       我们应该如何学习华为的这些手段和措施？应该注意什么，如何才能产生立竿见影的效益？如何才能避免陷入误区？

       最理想的团队管理是“无为而治”，华为做到了吗？我们如何理解，如何去努力？

       课程总结及阅读书目推荐